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    汽车观察:他要让全员都“狂”起来
    时间:2019-10-09
     

     被誉为 加班狂人 的奇瑞汽车董事长凯发体育app尹同跃,正以阿米巴管理模式将自己燃烧的激情传导给全公司,令奇瑞这个大型国企焕发出新的青春。

    他要让全员都 狂 起来

    在共和国70诞辰前夕,在被誉为质量界 奥林匹克 的第44届国际质量管理小组大会上,奇瑞优化QC小组一举夺得了大会最高奖 金奖,这是奇瑞连续第三次获得国际ICQCC大会金奖,为共和国的生日献上一份奇瑞的厚礼。这份厚礼应该说是尹同跃推行阿米巴管理模式的一份成果,是国企改革的成果,标志着奇瑞的管理又上了一个新台阶。

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    据悉,去年6月开始,奇瑞汽车内部推行阿米巴管理模式,调整了奇瑞的企业架构,在奇瑞内部成立了67个阿米巴小组,形成了一个个独立的业务单元,或者说是面向市场的经营主体。其实,阿米巴模式的难点不在于把企业内部切割成多少细小的业务单元,而在于精神上的高度统一。更通俗地讲,为什么尹同跃能够成为 加班狂人 ?因为他内心始终燃烧着一种向上的激情,如何让所有的员工都成为激情燃烧的人,这需要思想上的高度统一,需要全公司上下在文化和价值观上高度统一。

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    阿米巴文化的根实际上是王阳明先生的 知行合一 ,要达到知行合一,那么尹同跃必须首先成为思想和文化上的布道者,引导全员从人格的修行开始,超越管理的规章制度。这对尹同跃提出了更高的要求,即尹同跃必须从传统意义上的管理者,变身为思想家和宣传家。以工程师文化自居的尹同跃,必须超越工程师文化,上升为全体员工心灵的工程师和导师。非如此不能保证各个独立业务单元行动上的高度统一,否则,独立的业务单元将成为互不相容的、割据的 诸侯 ,反而影响公司的发展,海尔失败的原因与此密不可分。从这个意义上讲,推行阿米巴与其说是奇瑞的一次变革,不如说是尹同跃的自我革命,一次向自己发起的极限挑战。

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    奇瑞诞生于汽车行业对外开放的大潮中,在家庭汽车导入中国千家万户的时候,奇瑞曾经成为乘用车领域的领头羊。奇瑞也曾陷入过低谷,低到几乎淡出了媒体的视线,甚至成为人们言谈中的失败案例。这像一块石头压在尹同跃的心头,责任至上的他容不得失败,以至于把他的头发完全压成了白色。尹同跃一直在寻求奇瑞翻身的途径,一直在推动奇瑞从快速扩张型向质量效益型的转变,他尝试各种管理模式,但都没有从根本上医治好奇瑞的国企病。

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    今天人们看到的市场下行,实际上是从2008年那场金融危机以来市场调整的继续。在那场危机中,中国品牌轿车被合资车打得一败涂地,丢掉了市场份额,退出一二线市场败走三、四、五线市场,奇瑞也是败阵中的一员,其核心原因在于企业管理的落后。SUV热,让众多车企捞到了救命稻草,快速提升的销量再次掩盖了管理上的顽疾,以致今天再次大溃败。好在尹同跃看穿问题比较早,提前引入了阿米巴模式,在车市深度下行的今天,奇瑞汽车销量不降反增,从一个侧面诠释了尹同跃的成功。奇瑞优化QC小组荣获国际ICQCC大会金奖,从另一个侧面显示出,奇瑞这个大国企的细胞 班组获得了强大的活力。或者说,奇瑞推行阿米巴已经初见成效。

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    虽然奇瑞推行阿米巴获得了初步成功,但阿米巴是个系统工程,是个精细化工程。说是系统工程,是因为阿米巴更突出企业的顶层设计,而顶层设计的核心又是文化设计,同时还要将这种文化理念贯穿到每个阿米巴之中,达成思想的高度统一,意志高度的一致。所谓更精细化,是因为阿米巴牵涉到每个人的思想,每个人能否做到知行合一。换言之,尹同跃不仅是布道者,还必须把思想工作做到基层,做到每位员工心里。应该是,人们看到了稻盛和夫用阿米巴创造了一个又一个奇迹,但容易忽视的是,稻盛和夫那高超的思想境界和布道的艺术,尹同跃行吗?

    自古成败论英雄,阿米巴就像一把神剑,稻盛和夫拿着它所向披靡,张瑞敏拿着它走向了成功,又转入了失败,差别在于文化和文化传播的落地、入心。无论尹同跃在阿米巴这条路上能否成功,但引入阿米巴就是一种勇气,就是在国企改革路上勇敢的尝试,就是对自己的挑战。

    尹同跃让奇瑞人都狂起来了吗?至少今天奇瑞的业绩展示出引入阿米巴的成功,我们有理由为尹同跃点赞,同时选择尹同跃为本期一周新闻人物,记录下中国品牌发展之路上的闪光点。